Blog: Toezicht is gebaat bij ervaringskennis

AfbeeldingIk ben al lang geïnspireerd door het werk van professor Mark Moore van de Harvard Kennedy School of Government. En enkele jaren geleden heb ik het genoegen gehad enkele dagen met hem en zijn staf te mogen werken in een executive program.

Centraal in zijn denken (lees bijvoorbeeld Creating Public Value, 1995) staat de strategische driehoek (strategic triangle) voor public managers, gericht op het creëren van maatschappelijke waarde. Een concept dat ons als bestuurders en toezichthouders van maatschappelijke organisaties goed kan helpen bij het reflecteren over onze rollen en verantwoordelijkheden.

Omgeving

Mark Moore geeft aan dat in het creëren van maatschappelijke waarde voortdurend moet worden geschakeld tussen de public value (visie op de maatschappij en de bijdrage die deze organisatie daar aan wil leveren), de organizational capacity (hoe effectief en efficiënt er met de maatschappelijke middelen wordt omgegaan), en de authorizing environment (de omgeving die invloed heeft op de organisatie c.q. aan wie invloed wordt toegekend). En tenslotte is het de governance waarin de samenhang tussen deze drie domeinen wordt bewaakt.

De samenhang tussen de drie domeinen is niet statisch. De maatschappelijke en politieke ontwikkelingen maken het nodig om voortdurend de balans te bewaken. Sluit de missie en visie nog aan op wat de maatschappij vraagt? Is de kwaliteit van de organisatie op orde en wordt er effectief en efficiënt gewerkt? En tenslotte: is er voldoende zicht op wat er in de omgeving gebeurt en wie daarin welke rol heeft c.q. verdient?

Dat laatste aspect, de omgeving, krijgt de laatste tijd in governanceland veel aandacht. Veel raden van toezicht worstelen met de vraag hoe zij zich moeten verhouden tot de omgeving, de belangenhouders, en met name hoe actief zij moeten zijn in het zelf verwerven van informatie. In de governanceregels zoals we die kennen zijn contacten met bepaalde gremia gestructureerd (cliëntenraad, ondernemingsraad), maar hoe verhoudt de RvT zich tot gemeenten/wethouders, zorgverzekeraars, inspectie, belangenorganisaties, burgerinitiatieven en niet in de laatste plaats de cliënten en medewerkers?

Ervaren

In discussies met raden van toezicht en bestuurders merk ik dat een actieve rol van de toezichthouders die verder gaat dan de gebruikelijke gestructureerde contacten als lastig wordt gezien. Bestuurders vrezen dat de RvT teveel gaat besturen en externen zich wellicht rechtstreeks tot de RvT gaan richten. Toezichthouders zijn bang hun afstand kwijt te raken en zien soms ook op tegen het toenemende tijdsbeslag dat dit voor hen zal meebrengen.

Toch houd ik hier een pleidooi voor een actieve rol van toezichthouders, maar niet door te pleiten voor meer geïnstitutionaliseerde overleggen. Voor een goede hedendaagse invulling van governance moeten toezichthouders de samenleving en de ontwikkeling erin kunnen ‘lezen’ en aanvoelen, en signalen voor verandering vroeg kunnen waarnemen en duiden. Maar de samenleving is steeds meer een netwerksamenleving en ontwikkelt zich op vele manieren. De variëteit ervan kan niet gevoeld worden door alleen van afstand en met de input van slechts enkele informatiebronnen te werken. Die vraagt er ook om die ontwikkelingen zelf te ervaren. Dus kan het niet anders dan dat toezichthouders zelf de wereld in moeten trekken en die ervaringen gebruiken om te komen tot een eigen toezichtkader.

Een actieve rol dus van toezichthouders in het verwerven van informatie over de ‘authorizing environment’ wat mij betreft. En ik voel me daarbij gesteunde door Judith van Erp, die twee weken geleden in haar inaugurale rede als hoogleraar aan de UU aangaf dat ”toezichthouders zich moeten aanpassen aan het netwerkkarakter van hun omgeving”. Niet door meer formele overleggen, maar door meer in de breedte en diepte te ervaren. Niet door alleen door op afstand te beschouwen, maar juist ook met de voeten de klei te voelen en eigen ervaringen op te doen.

En als er hierbij discussies ontstaan over de vraag of dit niet leidt tot rolvermenging  tussen bestuurders en toezichthouders, of dat het een te groot beslag legt op de beschikbare tijd, is het wellicht beter eerst een fundamentele discussie te voeren over wat governance anno nu van ons vraagt?

Dick van Ginkel, voorzitter raad van toezicht Stmg (Thuiszorg Midden Gelderland)

Doe mee met de dialoog: Toezicht is gebaat bij ervaringskennis

 

Aanmelden

Meld u aan met uw LinkedIn-profiel om aan de dialogen deel te nemen.

Log in met LinkedIn