Blog: Nee zeggen valt niet mee

AfbeeldingIn Lucide 04 2016 schreef ik het artikel ‘Onderzoek: Hoe wakker is de raad?’  over het onderzoek dat C3, NVTZ en het Nationaal Register hebben gedaan naar het onthouden van goedkeuring door de raad van toezicht aan bestuursbesluiten. Uit het onderzoek blijkt dat raden van toezicht vaker dan verwacht hun goedkeuring aan een bestuursbesluit onthouden. De publieke opinie dat ‘toezichthouders zitten te slapen’ is dus onjuist. Ze grijpen wel degelijk in, maar het beeld wordt bepaald door die situaties, waarin de toezichthouders niet corrigerend optraden.

Dat wil niet zeggen, dat het gemakkelijk is om goedkeuring te onthouden aan een besluit waar de raad van bestuur lang aan gewerkt heeft; om ‘Nee te zeggen’ tegen een panklaar besluit. De geïnterviewden uit het onderzoek geven aan hoe ze met dat ‘Neen’ zijn omgegaan en wat ze doen om dergelijke confrontaties te voorkomen. Het betrekken van de raad van toezicht in een vroeg stadium van de besluitvorming en gezamenlijk zicht hebben op het proces dat leidt tot een besluit, zijn twee coping mechanisms hiervoor.

Evaluatie

Hoewel de meeste respondenten in enquête en interviews ten principale vinden dat het tot de normale verhouding tussen beide raden hoort als er af en toe ‘nee’ wordt gezegd, is het toch wel een gebeurtenis die niet ongemerkt voorbij gaat. Ik vroeg me daarom af of het onthouden van goedkeuring een van de onderwerpen is die bij de evaluatie van de raad van toezicht aan de orde komen. In mijn eigen evaluatiepraktijk is dat zeker zo. Ik legde de vraag ook voor aan mijn collega evaluatoren, die deel uit maken van het ‘Netwerk Evaluatoren NVTZ’. Hun ervaringen komen overeen met de mijne. Als de raad van toezicht goedkeuring heeft onthouden, wordt daar in de evaluatie op teruggekeken, geanalyseerd hoe het kwam en de vraag gesteld hoe er in komende gevallen mee zal worden omgegaan.

Deze praktijkervaringen voegen een extra dimensie toe aan het beeld van ‘Nee zeggen’, namelijk een aantal parameters, die vaak een rol spelen in deze confrontatie tussen beide raden. Eén van die parameters is een dominante bestuurder, die zijn zin doordrijft en niet tegengesproken wenst te worden. Vestia was daar een voorbeeld van. Wij hebben de indruk dat die absolute heersers bij zorgorganisaties een beetje aan het uitsterven zijn. Een andere parameter is dat de raad van bestuur iets heel graag wil of ergens heilig in gelooft en tegen beter weten in verder wil gaan. Tijdsdruk is een derde parameter. Op veel beslissingen zit grote tijdsdruk, terwijl achteraf bezien die tijdsdruk niet nodig was of ontstaan is doordat de raad van bestuur te lang zelf met het vraagstuk bezig is geweest zonder dat te delen. De raad van toezicht wordt dan ‘overvallen’ door een kant en klaar besluit, terwijl hij dacht dat het onderwerp nog in ontwikkeling was.

Verschillende opvattingen

Dat raad van bestuur en raad van toezicht een verschillende perceptie hebben van het te doorlopen besluitvormingsproces, is eveneens een belangrijke parameter. Vaak wegen ze ook de risico’s van een besluit verschillend, wat ook binnen de raad van toezicht tot verschillende standpunten kan leiden. Soms blijken verschillende opvattingen van beide raden over de missie van de organisatie pas als er een besluit voorligt. Een klassiek voorbeeld is KLM en Hilton. President–directeur Orlandini had een voorlopig koopcontract getekend voor de koop van de Hilton Hotels. Volgens hem was de missie van KLM gastvrijheid bieden (in vliegtuigen en hotels). De raad van commissarissen keurde de deal af, want die ging uit van de missie ‘het vervoeren van mensen en goederen’.

Ten slotte speelt een rol dat de omgeving sneller verandert en besluiten daardoor meer fluïde worden. Ging een strategisch plan vroeger drie tot vijf jaar mee, nu moet je het (half)jaarlijks bijstellen. Een begroting maken voor een heel jaar en daar als referentiekader aan vasthouden, wordt steeds lastiger omdat contracten met financiers in de loop van het jaar veranderen.

Al deze parameters leiden ertoe dat besluitvormingsprocessen en ander karakter krijgen. Kaders aan het begin worden bepalend voor het besluit aan het eind. Een visie op de organisatie en op bestuur en toezicht worden steeds noodzakelijker voor het samenspel tussen raad van bestuur en raad van toezicht, evenals het gezamenlijk vooraf ‘ontwerpen’ van het proces dat tot een besluit moet leiden. Eerdere betrokkenheid van de raad van toezicht bij de gedachtenontwikkeling over een besluit kan helpen, maar kan ook leiden tot een gezamenlijke kokervisie.

Het belangrijkste is volgens mij echter dat we vinden dat het normaal is dat de raad van toezicht af en toe ‘nee’ zegt tegen een besluit en dat het onthouden van goedkeuring tot de normale taakuitoefening van een raad van toezicht behoort.

Hans Hoek is partner bij C3 adviseurs en managers

Doe mee met de dialoog:  Nee heb je, ja kun je krijgen

Aanmelden

Meld u aan met uw LinkedIn-profiel om aan de dialogen deel te nemen.

Log in met LinkedIn